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· 苏庆先 | 文 关注秦朔朋友圈 ID：qspyq2015 ·

“从偶然到必然”

2015年年底的一天，成立仅四年多的海翼电商（安克创新的前身）收到来自亚马逊的邀请函，请公司创始人阳萌和核心创始团队去上海，参加由亚马逊全球商务负责人召集的中国区员工会议。

这一颇为意外的邀请，让阳萌和营销负责人张山峰有点“受宠若惊”。当时，他们基于亚马逊平台的跨境电商生意刚有明显起色，并未料到能进入亚马逊高层的视野。

亚马逊的管理者从产品星级、复购率和用户口碑等数据发现，Anker（安克创新旗下品牌）不简单。他们想知道：为什么Anker做的很多品类，那么受欢迎？

以往被冠以“模仿”和“贴牌”标签的中国制造的形象，被致力于做“好产品”的安克创新们彻底颠覆了。

从2011年初创时的几个人到如今的3000多人，安克创新从最早的单一品类产品研发，发展为多品牌、多品类的系列产品矩阵。

阳萌坦陈：过去安克创新的成功是因为在正确的时间做了正确的事，一些正确的人又偶然碰到了一起。但在未来再去开拓新品类的时候，怎能确保每次都能“偶然成功”？华为做的并非每个品类都很成功，但整体成功率非常高，这需要高度创新的组织来支撑。

阳萌说，今天他和公司要面对的，是一个复杂的组织创新阶段。“从偶然到必然”，是公司内部常说的一句话。

从2019年开始，阳萌将更多精力和智慧投入到组织变革中，希望打造一个高成功率的组织。

领教商学堂联合创始人暨CEO朱小斌将安克创新现阶段的组织发展形容为“惊险的一跃”。他说，面对这一关键阶段，很多公司跃不过去，有的即使跃过去了，又会发现陷入平庸的科层化组织形态。

朱小斌将企业家转型形容为“翻大山”。他认为，要真正成长为世界级企业，公司领军人要带领团队翻越经济价值、组织价值和社会价值这“三座大山”。翻越三座大山，就是企业家不断升维的过程。

在对阳萌、张山峰等安克创新人的深度访谈中，我们试图勾勒出一个头部跨境电商企业从一座“山峰”跨向另一座“山峰”的故事。

从产品到品牌的“关键一跃”

阳萌是湖南长沙人，有着湖南人骨子里的勤奋、坚韧和刀刚火辣。2011年，因为一次给个人电脑更换电池却买不到合适产品的经历，他萌生了自己去造一款好产品的念头。

“我发自内心地希望把一些可持久的、漂亮的东西展示在世界面前，而不是一些一美元买的、三个月之后就坏了的东西。”那一年，他果断辞去在谷歌总部的职位，回到长沙注册了湖南海翼电子商务有限公司，同时在美国加州注册了第一个品牌Anker。

阳萌在海外待过多年，了解欧美人的消费习惯和喜好，如果设计有特色、消费体验领先，同时价格适中，一定会大受欢迎。

作为超级产品发烧友，阳萌与一般草根跨境卖家有一个本质区别，他对技术和研发有着难以割舍的信仰和情怀。他就认准了一点：只要把技术做出来、把好产品做出来，就不担心其商业价值。

回国后，阳萌发现不同系统的智能手机都有各自的充电器，且不能通用。于是他和团队花了一年多时间，“鼓捣”出一种带万能芯片、可自动识别不同系统智能手机的充电器。功能创新加上精美设计，让Anker充电器很快在亚马逊上走红。

2012年公司刚站稳脚跟，阳萌就和创始团队到深圳开了研发办公室，到2014年，经过很多交学费和“踩坑”的经历之后，他们开始具备独立研发能力。

当时，他们最关键的工作其实是消费者洞察。

从企业创立之初，他们就把在销售过程中得到的大量用户反馈收集回来，放在一个表格里，然后对所有的用户反馈分门别类打标签，看哪些反馈比较集中，然后集中解决。几乎每年，安克创新都会沉淀上百万个客户电话和电邮。

到今天，用户反馈已经不再是一个EXCEL表格，而是一套强大的系统，它会抓取、翻译、自动打标，提供很多数据。

张山峰在回忆早年创业历程时说：“我们内部有个词叫VOC，Voice of Customer，基于用户声音的产品开发生命周期管理。”这是帮助安克创新从成千上万家跨境电商群体中脱颖而出的“关键动作”。

张山峰与阳萌同岁，曾在谷歌工作，目前主要负责安克创新全球销售和品牌。

他说：“当时我们上了一个系统，它能海量地关注亚马逊上客户评论的信息，那些产品信息不光是我们的，还有竞争对手的。亚马逊的生态系统有自己的逻辑，更好的产品就会有更好的评价和更高的星级，因此品牌卖家才会有不断优化产品的动力。我们的很多产品，用户给了上万条评价，甚至十几万条评价，有的评价还是几千字，你能想象这是一个多么巨大的价值。而且有时候这些评价是real time，是实时的，也就是说，用户今天买了，明天你就能收到评价。这在传统的贸易时代是不可想象的。”

通过这样一套系统，团队不仅能看清自己的产品，还能看到竞争对手的——他们称之为“透视行业”——而且还免费。

张山峰说，VOC不仅仅是个系统，它有一整套运作的机制和组织体系来支撑，有系统、组织、人，有方法论、决策、流程。VOC是安克创新的最重要抓手。

“它在极大程度上减少了产品经理个人主观决策的影响，而是更多地让消费者一路在选，一直在选，我们甚至连产品退市都要去看VOC。有时候内部会争论一些产品细节，比如某个产品是用红色还是蓝色，其实不用争，数据拿出来看一下，上一代产品的消费者已经在评论里选出来了。因此，在很多具体场景里，它提高了决策正确的概率，因为它是消费者导向。”张山峰说。

VOC看起来简单，但需要基于外部环境、平台和整个组织建设的设计来紧密配合。

从创新思维到组织思维的“嬗变”

有一种说法很流行，叫“大公司里无创新”。

在移动互联网崛起的这几年，我们看到的都是小公司进行颠覆创新，平庸的大公司一路衰退的故事。

这或许是一个普遍难题，即当企业规模越来越大，它应对外部环境或新业务模式变化的反应能力通常会弱化。

当安克创新的组织发展到3000多人的规模时，公司管理层发现，在面临新机会、挑战新模式的时候，也出现了类似境况。

如何才能驱动持续的创新？如何才能避免类似Go-Pro、Arlo、iRobot这些单一品类成功公司无法持续创新的覆辙？这是阳萌近两年来一直深度思考的问题。

他很有危机意识，也是一个善于知识创新的领导者。他会在阅读吸收大量知识之后，创新性地提出自己的想法和行动路径。

譬如说“浅海理论”。

他把消费电子的众多品类，比作海洋里的不同区域，区域有多大，品类就有多大。最大的品类就是智能手机，相当于马里亚纳海沟，有约5000亿美元的市场；电脑PC，有2000-3000亿美元的市场；电视，约1000亿美元的市场；平板电脑，700-800亿美元的市场；再往下数，传统蓝牙耳机可能不到500亿美元的市场。

反过来说，海洋绝大多数面积由浅海组成，是成百上千个很小的品类，譬如移动电源、扫地机器人、USB连接器等等。

“当我们要创新的时候，是选择海沟呢还是浅海？”阳萌说，安克的战略选择是浅海，就是在很多细分品类持续获得成功。

张山峰说，过去安克创新的成功，可能更依赖工程师的天赋、热爱和单款爆品，而现在要慢慢转向，变成一个更加组织化的形态。换句话说，就是要提升组织创新能力和系统整合能力。

阳萌认为，在速生速死的消费电子行业要想成为一家持续赢的公司，需要通过组织创新，把方法流程化、能力平台化和组织开放化，通过赋能把公司变成一个适合出海硬件创业者的平台。

过去一两年，阳萌花了很多时间走访和学习，学得最多的公司就是华为。

但他不是邯郸学步，也不是全盘照抄，而是进行量体裁衣式的借鉴。

阳萌借助人力资源的三支柱模型，活学活用，把部门的职能拆成了三个不同的部分：BP业务伙伴面向业务，跟着业务走，帮助业务解决问题；COE专家中心，背后是一支小的专家团队，负责解决疑难杂症，为业务代表赋能；SSC共享服务中心，把一些日常琐碎抽取出来，放到一个专门的团队里去运行。

然而，有变革就会有阵痛，有代价。比如说华为的IPD（集成产品开发），它是一个典型的会让效率降低的体系，而且会拉高成本，但决策成功的概率会提高。这其实是“拿效率换更高概率”的变革。

阳萌说：“我们在上IPD的时候，也跟很多公司聊，听到最多的说法就是如果上IPD，要么是公司死，要么是IPD死，反正两个里面要死一个。但是其实在我们认真拆解它的底层原理之后，觉得应该不会这样。如果你只是形而上地去做这件事，失败的概率很大，但如果能够像庖丁解牛一样，抓住它本质的精髓，然后一层层往里去推，而且讲节奏、讲方法，我觉得还是有机会成功的。”

变革真的有点像庖丁解牛。阳萌的经验是，做组织创新，一定要拿最好的人上去，而且要亲历亲为。要让核心团队搞清楚变革的精髓，自己去判断和拿捏，这个过程中可以去咨询、去请教，但在本质上，思考和决策要靠一个个“庖丁”。

阳萌对安克创新的组织愿景，叫做“活得久、活得好、活得开心”。他说，如果说钱会带来更多的幸福感，短期内的确是会的，但这种幸福感不会持久。

在安克创新的会议室里，挂了一幅杨慎的《临江仙·滚滚长江东逝水》：是非成败转头空，一壶浊酒喜相逢。

阳萌说：“一定程度上，不管你成就了多么辉煌的事业，到后面总会‘是非成败转头空’，对我来说，看到一些人持续成长，才是最有价值的。”

从美国回到中国，天生全球化企业的“行走”路径

安克创新从诞生之日起，就是一个典型的天生全球化企业。

从2012年夏天成为亚马逊Best Seller开始，安克创新便依托亚马逊这个欧美主流线上平台的扩张，进入欧洲的英国、德国、法国，以及北美的加拿大等站点，再进入日本、东南亚、澳大利亚等国家和地区。

日本市场有些不同，其特殊性在于，如果要在日本亚马逊上开店，必须要有一家在日本注册的公司。因此，当安克创新还在研究是否要进入日本的时候，一个曾在投资银行工作的日本人井户义经也在寻找创业机会。他对消费电子行业很有兴趣，就去美国的网站上查，发现Anker的东西卖得很火，于是发邮件给安克，寻求在日本的合作机会。

2012年，他加入安克创新，并在公司帮助下在日本注册公司，组建了本地团队，为安克创新成功占领亚马逊和乐天两个日本主流电商渠道以及在线下市场的成功，立下汗马功劳。

到了2014年年底，安克创新的全球化又遇到一个重要契机。开始有人主动发来邮件，问能不能在中东等地区做安克创新的代理商。2015年，安克创新开始尝试拓展线下市场。

2016年，安克创新再次迎来重大突破。这年10月，安克创新的产品在经历层层质量审核之后，成功进入沃尔玛在美国的3000多家门店。沃尔玛的准入门槛非常高，服务沃尔玛对Anker提出了新的要求和挑战，也推动了Anker线下业务能力和组织的升级。

沃尔玛的重大突破让安克创新的管理层信心大增，他们从2016年开始组建RSO（区域销售与运营）团队，偏重于区域的销售拓展。在美国，除了沃尔玛，安克创新还成功进入塔吉特、好市多、百思买等前几大线下零售网络。

不单单是美国，在德国、英国、法国，基本上所有发达国家的线下零售体系，都能看到安克创新产品的身影。

在城市零售体系并不发达的中东地区，安克创新因地制宜，采取招募本地实力代理商的方式，比如在迪拜和科威特，经常在最C位的购物中心，会看到一家Anker的旗舰店，这都是代理商自己开的。

过去十年安克创新在全球市场四面开花，得益于好产品和持续的品牌塑造，更得益于类似华为“国家代表”的海外市场管理体系。

以日本为例。井户义经作为当时安克创新在日本的“国家代表”，既是安克创新的员工，也享有一些分红政策，他需要做的就是在当地组建销售团队和营销团队，而中国总部更像是一个供货商，主要提供产品和线上运营方法论的支持。

产品的支持也包括定制化。根据日本前端市场的反馈，比如日本消费者对颜色和包装的喜好来特别定制。与欧美人喜欢黑色不同的是，日本消费者喜欢白色，所以日本市场白色产品卖得最好。另外，日本的线下消费渠道也很发达，尤其是便利店文化，那么在这样一种场景选购产品的时候，产品的包装就要偏透明化，因此需要定制。

现在，安克创新开始尝试在每个市场国家设立“国家代表”。在类似美国这样较大的市场，既有线上业务也有线下业务，为避免团队之间的冲突，需要一个人来负责整套产品在美国的落地。这个人要有操盘意识，还要有全球化思维。

安克全球化的底层逻辑

作为一个天生全球化企业，安克的扩展路径看似水到渠成，其实还是有其强大底层逻辑作支撑。

首先，阳萌很早就意识到，他这个生意的本质，一定是产品体验要做到极致，所以安克非常重研发，今天公司近3700人的团队，40%以上是研发人员，2020年研发投入超过5亿元。

其次，安克管理层真正重视本地化，尊重当地市场。一方面，他们尊重消费者，而且真的沉下去了解消费者习惯。真正做到“满足用户需求”并不容易，因为它可能会让价格高到别人接受不了。另一方面，他们尊重平台规则，既不会去刷好评，也不会去骗算法，更不会去买流量。之前，他们还把维护产品星级的责任放在产品经理身上，这样才能让产品在设计之初就充分考虑用户体验；但是最近又升级了，因为他们发现当产品经理身上背着星级的时候，就不敢放开手脚去创新，真正大幅度创新的产品，其第一代的体验绝大多数情况下是不会好的。

伴随着在全球市场攻城略地，安克也在近几年将目光转向了国内。

安克的管理层告诉我们，他们从2015年开始进入中国本土市场，满以为会像在国外市场那样所向披靡，结果吭哧吭哧干了一年，发现销售额竟还不如在亚马逊上闭着眼睛“躺平”卖两周。

一个原因是Anker已经成为亚马逊上的头部第三方品牌，江湖地位无人可撼；另一个原因是，中国市场是一个充分竞争的市场，很多产品品类的价格很低。2015年，一个1万毫安的充电宝，消费者认知的标准价格，就是一些国产品牌的59元包邮价，但安克当时在中国市场主推的一款1万毫安充电宝，要卖到149元。

张山峰这样形容中国市场的艰难程度——“如果我们一开始面对中国市场创业，估计这时候早就回大公司打工去了。因为消费电子在中国太难了”。

他说，安克创新发展到今天这个规模，一是沾了全球市场的光；二是真要把全球市场做好，你必须要成为一个全球化企业。

“什么叫全球化企业？举一个例子：谷歌老板是没有自己的办公室的。”在安克的深圳办公室，张山峰和阳萌以及另一位创始合伙人赵东平也没有自己的办公室，多年来一直并排坐在开放工位上。

从开放到透明，再加上一定程度的平等，这是一家全球化企业的立身基础。“如果缺乏这些，很难真正在全球化的道路上走得特别远。”

不过，无论阳萌还是张山峰，都对新一代年轻创业者抱有期待。阳萌说，“我相信，会有越来越多的中国公司像我们一样，能在全球市场里打开一片天地”。

「 图片 | 视觉中国 」

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